Como bons ouvintes realmente se comportam



Provavelmente você acha que é um bom ouvinte. A avaliação que as pessoas fazem da sua habilidade de ouvir é bem parecida com a que fazem da sua habilidade de dirigir, na qual a maioria dos adultos acha que está acima da média.

Nossa experiência revela que a maioria das pessoas acredita que ouvir bem significa fazer três coisas:

• Não falar enquanto os outros estão falando


• Demonstrar que está escutando por meio de expressões faciais e sons como “mmm-hmm”

• Ser capaz de repetir aquilo que foi dito, praticamente palavra por palavra


Na verdade, muitos conselhos de gestão sobre ouvir sugerem exatamente essas coisas – encorajam os ouvintes a permanecer calados, a fazer sinal de sim com a cabeça e encorajadores “mmm-hmms” e a repetir alguma coisa como: “Então, deixe-me ter certeza que entendi. Você está dizendo que…” Contudo, pesquisas recentes sugerem que esses comportamentos são insuficientes para descrever os atributos de um bom ouvinte.

Analisamos dados sobre o comportamento de 3.492 participantes em um programa de desenvolvimento formulado para ajudar gestores a tornarem-se melhores coaches. Como parte desse programa, as habilidades de coaching foram analisadas em avaliações 360 graus. Identificamos aqueles que eram considerados como os melhores ouvintes (os top 5%). Depois, comparamos os melhores ouvintes com a média de todas as outras pessoas no banco de dados e identificamos os 20 itens que mostravam as mais significativas diferenças. Em posse desses resultados, identificamos as diferenças entre os melhores e médios ouvintes e analisamos os dados para determinar quais características seus colegas identificaram como comportamentos que os destacavam como ouvintes notáveis.

Chegamos a conclusões surpreendentes, além das qualidades que já esperávamos ouvir. Agrupamos em quatro principais descobertas:

• Saber ouvir vai bem mais além do que ficar em silêncio enquanto o outro fala. Ao contrário, as pessoas consideram os melhores ouvintes aqueles que, de tempos em tempos, fazem perguntas estimulando descobertas e insights. Essas perguntas desafiam de modo sutil velhas opiniões, mas o fazem de maneira construtiva. Ficar sentado fazendo sim com a cabeça não prova que a pessoa está ouvindo. Porém, se ela fizer uma boa pergunta, o falante saberá que o ouvinte não apenas escutou aquilo que foi dito, mas que entendeu bem o suficiente para querer mais informação. Saber ouvir era constantemente visto como um diálogo de mão dupla, ao invés de uma interação de via única com “falante versus ouvinte”. As melhores conversas eram ativas.

• Saber ouvir inclui interações que desenvolvem a autoestima de uma pessoa. Os melhores ouvintes faziam das conversas uma experiência positiva para a outra parte, o que não acontece quando o ouvinte é passivo ou crítico. Bons ouvintes fizeram a outra pessoa sentir-se amparada e demonstrar confiança no outro. Saber ouvir foi caracterizado pela criação de um ambiente seguro no qual problemas e diferenças puderam ser discutidos livremente.

• Um bom ouvinte faz uma conversa ser colaborativa. Durante essas interações, os feedbacksforam dados tranquilamente em ambas direções sem que nenhuma parte ficasse na defensiva sobre os comentários que eram feitos pela outra parte. Por outro lado, os maus ouvintes eram competitivos – escutavam apenas com o propósito de identificar erros de raciocínio e lógica, usando o silêncio como uma chance para preparar a próxima pergunta. Isso pode fazer de você um excelente orador, mas não o torna um bom ouvinte. Este pode contestar ideias e discordar, mas de modo a ajudar o falante e não para ganhar uma discussão.

• Os bons ouvintes costumam fazer sugestões. Com certeza, souberam dar feedbacks que foram aceitos e abriram caminhos alternativos para reflexão. De certa maneira, essa descoberta nos surpreendeu, pois diversas vezes escutamos reclamações como “fulano de tal não deu ouvidos, simplesmente entrou na conversa e tentou resolver o problema”. Talvez os dados estejam mostrando que fazer sugestões não é o problema, mas sim o jeito de fazê-las. Outra possibilidade é que estamos mais abertos a aceitar sugestões de pessoas que já consideramos bons ouvintes. (Alguém que fica em silêncio o tempo todo e que quando entra na conversa faz uma sugestão não deve ser digno de crédito. Alguém que parece ser agressivo ou crítico, mas tenta dar um conselho não deve ser confiável.)
Muitos de nós achávamos que um bom ouvinte era como uma esponja que absorve exatamente o que a outra pessoa está dizendo. Contudo, essas descobertas revelam que um bom ouvinte é como um trampolim. São pessoas que impulsionam suas ideias – e, ao contrário de absorver suas ideias e energia, dão amplitude, disposição e clareza aos seus pensamentos. Fazem você se sentir melhor não porque estão simplesmente absorvendo de forma passiva, mas porque o estão amparando ativamente. Isso possibilita que você ganhe energia e altura, como se estivesse pulando em um trampolim.

Claro, há diferentes níveis de ouvintes. Nem toda conversa exige que os ouvintes estejam nos mais elevados níveis, mas muitas conversas seriam melhores se houvesse maior foco e capacidade de ouvir. Qual nível você gostaria de alcançar?

Nível 1: O ouvinte cria um ambiente seguro no qual assuntos difíceis, complexos ou sensíveis podem ser discutidos.

Nível 2: O ouvinte deixa de lado distrações, como telefones e laptops, concentrando sua atenção na outra pessoa e mantendo um bom contato visual. (Esse comportamento afeta não só a imagem do ouvinte, mas de imediato influencia a própria atitude do ouvinte e sentimentos íntimos dele. Desempenhar o papel altera o modo como se sente por dentro. E isso o torna um ouvinte melhor.)

Nível 3: O ouvinte busca entender a essência daquilo que a outra pessoa está dizendo. Ele pega as ideias, faz perguntas e reformula assuntos para confirmar se o seu entendimento está correto.

Nível 4: O ouvinte percebe sinais não verbais, como expressões faciais, transpiração, respiração, gestos, postura e vários outros discretos sinais de linguagem corporal. Estima-se que 80% da comunicação venha desses sinais. Pode parecer estranho para alguns, mas escutamos tanto com os olhos quanto com os ouvidos.

Nível 5: O ouvinte entende cada vez mais as emoções e os sentimentos da outra pessoa sobre o assunto em questão, identificando-os e reconhecendo-os. O ouvinte compartilha e respeita esses sentimentos, sendo solidário e sem fazer julgamentos.

Nível 6: O ouvinte faz perguntas para esclarecer as opiniões expostas pela pessoa e a ajuda a tecer considerações sob outro enfoque. O ouvinte pode introduzir novos pensamentos e ideias sobre o assunto que podem ser úteis para a outra pessoa. Contudo, um bom ouvinte jamais domina a conversa para que ele ou o seu assunto sejam o centro da atenção.

Cada um dos níveis desenvolve-se a partir dos outros. Portanto, se você foi criticado, por exemplo, por oferecer uma solução em vez de apenas ouvir, isso significa que é preciso prestar atenção aos outros níveis (como deixar de lado distrações ou compartilhar sentimentos) antes que as suas sugestões sejam bem-recebidas.

Pensamos que quando somos bons ouvintes, somos mais propensos a nos controlar ao invés de ir longe demais. Esperamos que essa pesquisa traga uma nova perspectiva sobre saber ouvir. E que aqueles que se acham superiores acerca de suas habilidades como ouvintes vejam como realmente se comportam. Também esperamos que se enfraqueça o senso comum de que saber ouvir é principalmente saber agir como uma esponja absorvente. Por fim, esperamos que todos percebam que a melhor forma de ouvir o outro é fazer o mesmo papel que um trampolim faz para uma criança. Dar energia, rapidez, altura e amplitude. Essas são as marcas de um excelente ouvinte.


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Jack Zenger é CEO da consultoria Zenger Folkman, especializada em desenvolvimento de lideranças. É coautor do artigo “Como se tornar indispensável” da edição de outubro de 2011 da HBR e do livroSpeed: how leaders accelerate successful execution (McGraw Hill, 2016).
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Joseph Folkman é presidente da consultoria Zenger Folkman, especializada em desenvolvimento de lideranças. É coautor do artigo “Como se tornar indispensável” da edição de outubro de 2011 da HBR e do livro Speed: how leaders accelerate successful execution (McGraw Hill, 2016).
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Tradutora: Laura Fabri da Conceição

Fica mais difícil sentir empatia pelas pessoas se você já passou pela mesma situação



Imagine que você acabou de se tornar pai. Exausto e sobrecarregado, seu desempenho no trabalho não é dos melhores. Você deseja, desesperadamente, trabalhar de casa por meio período para dar mais atenção à sua família. Uma de suas supervisoras teve filhos enquanto subia na carreira, já a outra, não. Qual delas tem mais chance de conceder o seu pedido?

A maioria das pessoas diria que a supervisora com filhos seria a escolha óbvia, partindo do pressuposto que experiências similares geram empatia. Afinal, ela já “passou por isso” e, portanto, tende a compreender a situação.

Nossa pesquisa recente indica que esse pressuposto, muitas vezes, não é válido.

Em diversos estudos recentes, constatou-se que pessoas que encararam desafios no passado (como divórcio, ou uma rejeição face a uma possibilidade de promoção) tendem a ter menos compaixão por quem passa por problemas similares, se comparadas a pessoas sem históricos parecidos com aqueles tipos de situações.

No primeiro estudo, entrevistamos pessoas participando do polar plunge – evento envolvendo um salto no congelante lago Michigan, em março. Todos os participantes leram uma história sobre um homem chamado Pat, que pretendia fazer o salto, mas desistiu e abandonou o evento na última hora. Parte dos participantes leu a história antes de saltar. A outra parte leu uma semana depois do salto. O estudo mostrou que as pessoas que completaram o desafio sentiam menos compaixão e mais desdém em relação a Pat do que quem não havia passado pelo salto ainda.

Em outro estudo, analisou-se o sentimento de compaixão por quem está desempregado. Mais de 200 pessoas leram a história sobre um homem que, por mais que tentasse, não conseguia achar um emprego. Batalhando para conseguir pagar as contas, o homem decide vender drogas para ganhar dinheiro. O resultado? As pessoas que superaram um período de desemprego no passado sentiam menos compaixão e julgavam mais o homem. Já os participantes desempregados naquele momento e os que nunca enfrentaram dificuldades com desemprego demonstraram mais compaixão.

Um terceiro estudo focou na compaixão em relação aos adolescentes que sofreram bullying. Os participantes foram informados sobre um jovem que conseguia lidar com a situação e sobre outro que não foi capaz de suportar aquilo, demonstrando uma reação violenta. Se comparados aos participantes que nunca sofreram bullying, os que haviam vivenciado o abuso no passado demonstraram mais compaixão pelo adolescente que não demonstrou violência. Já quanto ao jovem que não soube lidar com a agressão, eles demonstraram menos compaixão, corroborando com os outros estudos.

Se analisados todos esses resultados, os estudos indicam que as pessoas que passaram por dificuldades tendem a culpar quem luta para suportar situações similares.

Mas por que isso acontece? Acreditamos que esse fenômeno decorre de duas verdades psicológicas.

Primeiro, porque as pessoas costumam ter dificuldade de se lembrar do quão sofrida foi uma experiência adversa passada. Ainda que possamos nos recordar de uma experiência dolorosa, estressante ou emocionalmente desgastante, tendemos a subestimar o sofrimento sentido naquele momento passado. Isso é chamado de “empathy gap” (lacuna da empatia).

Segundo, porque quem passou por uma experiência adversa e foi capaz de superá-la pode tornar-se muito confiante sobre a compreensão da dificuldade que passou. A combinação de “Eu não me lembro do quão difícil foi” e “Sei que pude superar” cria uma percepção de que o ocorrido pode ser facilmente contornado, reduzindo o sentimento de empatia em relação às outras pessoas passando pelas mesmas dificuldades.

Essas descobertas parecem contradizer nossa intuição. Por exemplo, quando se perguntou aos participantes quem eles acreditavam que demonstraria mais compaixão pelo adolescente que sofreubullying – um professor que vivenciou aquilo ou um que nunca passou pela experiência – um número impressionante de 99 participantes, de um total de 112, escolheram o primeiro professor. Isso mostra que muitas pessoas instintivamente esperam empatia de quem é menos propenso a demonstrá-la.

Isso tudo claramente afeta a comunicação entre colegas de trabalho (seja muito cuidadoso ao escolher seu confidente). Já os programas de mentoring, em que as pessoas costumam ser agrupadas com base em histórico e experiências afins, talvez precisem ser reavaliados. Mas há, também, uma lição valiosa para os líderes. Quando abordados por funcionários que estão passando por problemas, os líderes talvez pensem que sua reação emocional ao episódio deva guiar suas atitudes. Por exemplo, uma executiva que conseguiu superar o “glass ceiling” (teto de vidro), provavelmente vai focar em seu próprio sucesso ao receber reclamações de discriminação de uma funcionária. Da mesma forma, os gestores em mercados com intenso ritmo de trabalho, como consultoria e bancos, possivelmente vão pensar, “eu tive que trabalhar muito, então não há do que reclamar”, frente a um funcionário exausto e passando por burnout, ou esgotamento profissional. (Inclusive, existem evidências de que esse mecanismo está em ação quando colaboradores mais velhos se mostram resistentes às mudanças que visam diminuir o ritmo de trabalho.)

Em outras palavras, os líderes precisam sair de sua bolha – enfatizando menos, e não mais, seus próprios desafios pregressos. Para preencher a lacuna da empatia, eles terão mais sucesso se prestarem atenção em como a outra pessoa parece estar chateada, ou se lembrarem que muitos outros passam pelo mesmo problema. Voltando ao primeiro exemplo, o superior abordado por um funcionário exausto que acabou de se tornar pai poderia pensar em quantos outros pais e mães têm grande dificuldade de equilibrar a vida profissional e pessoal, e que acabam, no fim das contas, sendo afastados de seu trabalho.
Ao tentar encorajar alguém a ser mais empático, costumamos falar coisas como “coloque-se no lugar dele”. Acontece que essa pode ser a coisa mais errada a se dizer a quem, de fato, já esteve naquele lugar.


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Rachel Ruttan é estudante de doutorado na Kellogg School of Management.
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Mary-Hunter McDonnell é professora assistente de Administração na Wharton School.
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Loran Nordgren é professor associado de administração e empresas na Kellogg School of Management.
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Tradutora: Laura Klein Toledo Silva